管涛：极限关税下的中美贸易

今年港股的主题，大概又回到了消费(xiāofèi)上。 因为年内股价平均涨幅超200%，总市值(shìzhí)超7000亿港元，泡泡玛特、老铺(lǎopù)黄金和蜜雪冰城，被股民们攒到一起，并称「新消费三杰」。过去几个(jǐgè)月，从老铺黄金的(de)(de)排队热，到蜜雪冰城找雪王敲钟，再到Labubu统一了海内外明星、网红与素人的审美——它们在刷屏媒体头条的同时，实实在在收获了公司业绩与投资市场的增长。 众多在2020年前后火起来的新消费品牌(pǐnpái)们，已在过去几年崛起又沉寂。相比这些被虚构出来的“中产生活(shēnghuó)想象”，“新三杰”精准回应了(le)需求——蜜雪冰城满足的是消费者对(duì)性价比的刚性需求、泡泡玛特填补了人们对情绪出口的渴求、老铺黄金(huángjīn)则顺应了高净值人群对价值投资和文化归属的渴望。 它们的商业模式，都是明牌，没有机密。在本文中，一财商学院将从“新消费三杰”的整体商业模式、对渠道(qúdào)权力的重构和出海(chūhǎi)路径三大(sāndà)维度分析。核心观点包括： 第一，蜜雪冰城、泡泡玛特(mǎtè)和老铺黄金分别占住了效率、情感和文化三端。它们都拥有超过同行的市盈率(shìyínglǜ)，尤其(yóuqí)是后两者，远比同行具备更高的市场想象和预期。 第二(dìèr)，三者的渠道(qúdào)选择，看似是直营与加盟、下沉与高端的对比，实则是对“效率与溢价”的取舍：蜜雪冰城(bīngchéng)以规模换(huàn)利润，泡泡玛特以场景换心智，老铺黄金以稀缺换认同，通过渠道控制维系奢侈品溢价。 第三，三者同于2018年开启(kāiqǐ)出海之路。泡泡玛特和老铺黄金作为强文化属性品牌，分别处于“由近及远”打法（先从文化差异小的(de)东亚或东南亚市场(shìchǎng)(shìchǎng)出发，再复制到更广阔的欧美市场）的不同阶段——泡泡玛特已成功对欧美市场输出影响力(yǐngxiǎnglì)，老铺黄金仍在(zài)华人文化圈营造声势；而蜜雪冰城的出海，本质上是一场供应链效率与本土化敏捷性的全球试验。 “指东打西”的(de)卖点：分别占住了效率、情感和文化三端 老铺黄金2024年上市，蜜雪冰城2025年3月上市，整体走势大幅上扬，只有(zhǐyǒu)2020年底上市的(de)泡泡玛特(mǎtè)跑过了一个“小周期”： 上市即巅峰，新股认购超356倍、开盘市值破千亿港元(gǎngyuán)，缔造了2020年(nián)最夸张的IPO故事；2021年后，市场(shìchǎng)对其商业模式的质疑以及业绩增长的不确定性中，泡泡(pàopào)玛特股价(gǔjià)一路下挫，甚至在2022年10月跌至10港元以下，市值较巅峰时期缩水超90%；2022年末至2024年初，尽管SKULLPANDA和MOLLY两大IP在2023年营(niányíng)收均突破10亿元，同年还有泡泡玛特乐园的开业，但依旧没法(méifǎ)带领(dàilǐng)股价突破早期峰值(fēngzhí)。又是长达约两年的横盘；直到2024年年中，LABUBU所在系列THE MONSTER在泰国(tàiguó)与欧美市场的火爆，又让资本市场振奋起来。截至今年6月16日，泡泡玛特市值已突破3700亿港元。 要知道，在(zài)整个港股市场，市值能超过3000亿港币的不多——除了腾讯、阿里、京东、美团等科技互联网公司，工商银行、建设银行、汇丰控股等金融机构(jīnróngjīgòu)，以及小米、比亚迪(bǐyàdí)等制造型企业，就(jiù)只有泡泡玛特一家零售类新消费公司。 这三者当中，蜜雪冰城(bīngchéng)的(de)商业模式最传统、也最容易(róngyì)被看懂，靠极致便宜吸引客源、靠加盟方式扩张、靠高效(gāoxiào)供应链继续压缩成本——三者形成了一个不断正向循环(xúnhuán)的飞轮，而泡泡玛特和老铺黄金则因高溢价与远超同行的市盈率被部分(bùfèn)人视作“塑料茅台”和“黄金界茅台”，或者“泡沫”——泡泡玛特与老铺黄金市盈率都超过100倍，而黄金界同行的市盈率在25倍以下，同在潮玩赛道(sàidào)的TOP TOY，其母公司名创优品的市盈率仅17倍。 资本追逐预期，它们需要模式与故事，有预期才有波动、才有交易可能(kěnéng)。市盈率远高于同行，正是(shì)因为(yīnwèi)它们带来的期待：蜜雪冰城卖的不是奶茶，是供应链；老铺黄金(huángjīn)卖的不是黄金，是奢侈品；泡泡玛特卖的不是玩具，是情绪。 带飞泡泡玛特股价的(de)不是LABUBU的形象，而是因为两点： 第一，LABUBU的(de)(de)材质选择与设计(shèjì)形态拓宽了IP场景，抬升了原本盲盒潮玩市场的天花板。原本以Molly为代表的塑料盲盒是泡泡玛特的营收主力，现在则由毛绒玩具承担起增速最快的角色，收入增长超10倍（2024年财报）。LABUBU用毛绒做身体(shēntǐ)、搪胶做脸，得以同时拥有(yōngyǒu)面部的生动和柔软的触感。 表面看(kàn)，是泡泡玛特押中了(le)(le)毛绒玩具的热潮，但实际上，它延展的是多元场景，让IP有更强的社交性与互动性(hùdòngxìng)——过去(guòqù)只能摆放在家里、办公室的潮玩，变成了随处可带、可装扮的毛绒挂件，不仅让它变成了一件可炫耀(xuànyào)的时尚单品，还带动了一众“娃圈”改造的生意。2024年，泡泡玛特还上架了互动性更强首款积木产品，在王宁看来，积木会(huì)吸引男性用户，未来也将是一个非常重要的产品线。只是不知道这样的产品是否会再次出现又一个“LABUBU时刻”。 第二，新爆款(bàokuǎn)的出现(chūxiàn)，是对过去资本市场(shìchǎng)质疑(zhìyí)泡泡(pàopào)玛特过度依赖单一IP的回应。过去还(hái)没有(yǒu)一只潮玩，如此完整地经历过输出海外-海外大火-热度出口转内销的过程。泡泡玛特早在(zài)2019年(nián)就签下了THE MONSTER系列的艺术家龙家升，2022年推出首款搪胶毛绒公仔，2023年曾尝试通过联名合作提升影响力，但并未实现破圈，当年整个系列收入仅有3.68亿元(yìyuán)。但到了2024年，Lisa在Instagram分享LABUBU照片，Dua Lipa、蕾哈娜、麦当娜带领LABUBU冲进欧美圈，该系列营收暴增至30.41亿元（占泡泡玛特总营收23.3%），同比增长726.6%，超越 MOLLY成为公司最赚钱IP。最近的一个月里(lǐ)，多地因抢购LABUBU引发门店暂停开业；王宁成河南(hénán)新首富；全球唯一薄荷色LABUBU拍出(pāichū)108万元高价……每一则新闻，都在为LABUBU的热度与泡泡玛特的股价添柴加火。 总有人将(jiāng)泡泡玛特的火爆归因于“情绪价值”，这种价值很难被捕捉(bǔzhuō)和度量，但我们可以看到，围绕“盲盒(mánghé)”，已经诞生了一门属于自己的文化语言：玩家被称为“娃友”；玩法有抽盒、摇盒、端盒、端箱，开出的产品被称为隐藏(yǐncáng)款、热款、雷款…… 老铺黄金则是观察中国奢侈品牌养成的(de)最好样本之一。它当下的成功与其说是“文化胜利”，不如说是“定位(dìngwèi)胜利”。 中国(zhōngguó)珠宝市场长期存在两个平行世界：一端是(shì)周大福、老凤祥等传统黄金(jīn)品牌，以“按克计价+加盟扩张”模式深耕大众市场；另一端是卡地亚、梵克雅宝等(bǎoděng)国际奢牌，用K金材质和品牌溢价瞄准高净值人群。p> 和很多新消费品牌撼动传统大(dà)品牌地位的故事类似，仅成立16年(nián)的老铺黄金，正是始于对上述两大阵营战略空白区的精准打击，才撬开了市场缝隙。当它(tā)2009年首次推出“古法黄金”时，这种工艺还相当(xiāngdāng)边缘，如今古法黄金却成为增速最快的黄金品类，以五年扩张12倍的惊人速度(sùdù)狂飙(kuángbiāo)突进，从2018年的130亿元增长至2023年的1573亿元。 如今，老铺黄金不光让黄金越过了“保值标的”（1.0时代(shídài)）和“消费品”（2.0时代）阶段，开始(kāishǐ)具备奢侈品属性（3.0时代），还(hái)开始争夺国际奢侈品消费人群和他们的钱包份额。 传统黄金品牌赛道(sàidào)上，门店规模最大、市值最高的周大福无疑是顶流(dǐngliú)玩家。它依靠加盟模式(móshì)开出(kāichū)7200多家门店，其中加盟店占比70%，后面还有一众选手跟随：5000多家门店的周大生、近(jìn)6000家店的老凤祥、4000多家店的中国黄金。但几乎所有大玩家都簇拥在大众消费(xiāofèi)赛道，加上普遍低于30%毛利率的低溢价率，黄金长期处于“贵而不奢”的处境(chǔjìng)——过去几十年，人们将它与彩礼、抢金条的“大妈”牢牢绑定。这恰恰为高端黄金留出了空间。 而把控着高端珠宝赛道的(de)国际品牌只做K金(jīn)，不(bù)做足金。6万元预算在卡地亚只能换回一枚素圈K金手镯，在老铺黄金却能获得足金镶钻的首饰。这种“用买奢侈品的预算买到真金”的实用感，让(ràng)疫情后转变了消费观的中产消费者改换购买目标。 面对传统金店，它用一口价方式将毛利率(máolìlǜ)锁定在(zài)40%以上，同时依靠高端商场选址、明代文房式门店、歌帝梵巧克力服务塑造消费仪式感。老铺黄金创始人(chuàngshǐrén)徐高明曾在业绩说明会上透露，每个标准店连装潢(zhuānghuáng)费用(fèiyòng)到库存商品的投入大约为5000万左右，大门店的投入只会更(gèng)高；而面对国际品牌，它又显得“真材实料”，同时具备审美优势和价格优势。 蜜雪冰城的模式清晰到不必多说，它(tā)的商业故事，就是工业化生产最普遍的叙事：规模(guīmó)越大、效率越高。 在一众茶饮上市公司中，蜜雪冰城商品单价最低，但它依靠加盟商带来的规模效应和(hé)(hé)高效的供应链体系，创造了最高的净利润(jìnglìrùn)。尽管(jǐnguǎn)它采用(cǎiyòng)的是传统加盟模式，但只有2.5%的收入来自加盟费和相关服务费用。真正挣钱的部分，就来自于卖给加盟商的自产(zìchǎn)原料。作为中国现制饮品(yǐnpǐn)行业中最早设立中央工厂(gōngchǎng)的企业，蜜雪冰城不仅拥有大规模高度数字化的供应链体系，100%自产核心食材（在四川安岳自建柠檬种植基地，和君乐宝合资建雪王牧场，自主生产鲜牛奶），就连包材和瓶子都有自己的工厂。 通过自建柠檬种植基地和大规模采购，蜜雪冰城柠檬采购成本只有行业平均(píngjūn) 80%，定价4元的(de)柠檬水，成本能压到1元左右，还有赚头。2024年报显示，由于蜜雪冰城的供应链效率提升(tíshēng)、部分(bùfèn)原材料采购成本下降，毛利率还在从2023年的28.6%上升(shàngshēng)到2024年的31.6%。 相比之下(xiāngbǐzhīxià)，其余(qíyú)几家在港股上市的茶饮公司中，作为唯一亏损的玩家奈雪的茶，主要(zhǔyào)因为直营模式的高成本和鲜果茶的高损耗——但实际上它的毛利高达(gāodá)63.2%，属行业最高水平；而与净利润率接近蜜雪冰城的古茗(gǔmíng)，同样依靠超1万家门店的规模与自建生产基地，实现了18%左右的净利率。 这三个品牌如此不同，从它们的(de)主流人群画像看，4元柠檬水属于县城(xiànchéng)青年们、在线上蹲守LABUBU的是Z世代，而豪掷70万元买一柄黄金越王勾践剑的则被视作“高净值(jìngzhí)人群”。但(dàn)正因为它们的火爆吸引了更广泛(guǎngfàn)人群，让用户画像出现了一定重合：总有人会一手柠檬水、一边疯抢LABUBU，顺便(shùnbiàn)攒几个月买一件(yījiàn)老铺的玫瑰花窗——这很难说是“消费分层”，也不是单纯的消费升级或降级，而是因它们在商业象限上分别占住(zhànzhù)了效率、情感和文化三端，消费互斥性较低。 都实现了渠道权力的重构：蜜雪(mìxuě)超越传统加盟、 老铺黄金进击顶奢、泡泡(pàopào)玛特全域协同 在渠道上，蜜雪冰城代表的(de)加盟模式，与老铺黄金和泡泡玛特代表的直营模式，又(yòu)站在了一条光谱的两端。 单从门店(méndiàn)数量来看，它们的量级几乎(jīhū)不可比：2024年，蜜雪冰城全球门店数量超(chāo)4.6万家，直营门店仅有17家，比2023年还减少了32家；泡泡玛特在中国内地仅401家直营门店，单店平均营收约1988万元；老铺(lǎopù)黄金的门店数量更(gèng)少，38家自营(zìyíng)门店几乎全部位于SKP、万象城等顶奢商场，但(dàn)过去一年，它仅凭(jǐnpíng)36家门店就创下接近(jìn)百亿营收，单个商场平均业绩3.3亿元。来自第三方咨询机构数据显示，2025年前两个月，老铺黄金北京店效已达7.4亿元，上海(shànghǎi)豫园店为5亿元，作为对比，爱马仕(àimǎshì)平均店效在4-5亿元——商场平均销售额全面超过国际珠宝品牌，与LV、香奈儿和爱马仕三大顶级奢侈品分庭抗礼——近几十年来，没有任何一家中国品牌能做到这一点。 相比蜜雪冰城的(de)下沉策略（57.4%门店位于三线以下(yǐxià)城市），老铺黄金与泡泡玛特在门店策略上(shàng)有诸多相似之处：同样重视线下门店带来的体验与“包裹(bāoguǒ)感”；同样采用直营模式；同样从头部城市、核心商圈开局。 泡泡玛特创始人王宁曾表示，在(zài)开店选择上，“上来就(jiù)去啃(kěn)最难啃的骨头”，比如它入驻了上海IFC、北京SKP这样的高端商场，比如进入英法市场，就会率先选择伦敦和巴黎等核心城市。 但对(duì)于希望支撑起奢侈品定位的老铺黄金(huángjīn)来说，它对商圈选择会显得更为克制——当国际奢侈品大牌们都开始在(zài)(zài)二三线城市跑马圈地时，老铺目前仍在突破一线和新一线城市的高端商场。一线城市中，老铺黄金在北京有11家(jiā)门店(méndiàn)，在深圳拥有5家门店，而在奢侈品消费市场同样广阔的上海和广州都只有1家门店。据接近老铺黄金的业内人士对一财商学院表示，在拥有众多高奢商场的上海，老铺黄金的拓店原则只有一个(yígè)：核心商圈的优质位置，求质不求量。 要入驻顶奢商场的门槛不低，除了高额(gāoé)租金与装修费，商场会对品牌定位、知名度、客流和营收(yíngshōu)的稳定性提出要求，而且几乎不会让出一楼(yīlóu)核心入口的大店——这是专属于奢侈品牌的点位。可以说，老铺黄金的门店(méndiàn)扩张过程，堪称一部中国品牌冲击顶奢渠道的微观史。 2009年，老铺第一家门店开在王府井工美大厦——它不是商场，而是一座(yīzuò)主营金器文玩的品类大楼(dàlóu)。到了2017年，老铺黄金(huángjīn)才成功入驻北京SKP。靠8年时间完成(wánchéng)渠道升级，老铺黄金的“秘密”，是先在2014年开出第一家真正意义上(shàng)的商场店（东方新天地店）证明盈利能力、完成早期客群积累。 但即便进入了高端商场，由于优质点位稀缺，老铺黄金(huángjīn)仍需要与LV、Gucci等争夺一楼的黄金铺位——目前，它主要(zhǔyào)采取(cǎiqǔ)的是“多店模式”，既可以避开与大牌的正面竞争，也可以通过分散点位增加对客群的覆盖度，形成业绩的协同效应：如在北京SKP，老铺黄金有2家门店(méndiàn)，一楼岛柜承接冲动型消费的贵妇群体，负一层的书房主题店则吸引文化中产；在深圳万象城，有4家分别位于不同(bùtóng)位置的门店，仅负一层就有两家店铺、一个岛柜；此外，杭州万象城、沈阳万象城和南京德基(déjī)，都(dōu)同时(tóngshí)拥有老铺黄金的门店和岛柜。 正在加速赶超国际一线奢侈品的老铺(lǎopù)黄金，依旧(yījiù)拥有商场、楼层与点位的优化空间。今年4月(yuè)有小红书博主爆料，即将落子的上海港汇恒隆店已经进入装修阶段；老铺黄金相关人士也表示，每(měi)一年品牌都会与商场争取更好、更大的位置。 相比绝大部分营收来自线下的老铺(lǎopù)黄金（2024年线下渠道(qúdào)营收占比仅13%），泡泡玛特的渠道布局更具备“全域性”：它不是简单的渠道叠加，而是通过线下零售店（营收占比近50%）、线上(xiànshàng)DTC渠道（34%）、机器人商店(shāngdiàn)（8.8%）三大渠道形成了一个“线下体验-线上裂变拓新-机器人触达(chùdá)”的闭环体验。 以线上渠道为例，各(gè)平台(píngtái)可以按功能划分为三类，形成差异化定位：模拟线下抽盒(chōuhé)体验的小程序抽盒机是私域(sīyù)核心，具备强社交属性(shǔxìng)和复购粘性，仅2024年就为公司贡献了11亿元营收，占线上渠道收入的41.3%，远超其他渠道；在抖音，不仅有“泡泡玛特官方(guānfāng)旗舰店”“泡泡玛特拆盒体验馆”等多个(duōgè)官方账号，围绕Dimoo、小野等多个IP开设了垂类(chuílèi)直播间，还为毛绒玩具等新品类拓宽新客，精准(jīngzhǔn)吸引兴趣用户。创收6亿元的抖音平台，是泡泡玛特增长最快的渠道之一；天猫作为品牌旗舰店，持续巩固品牌形象和高客单人群，2024年单渠道收入6.3亿元，增速达95%。 2018，相同的(de)起点，不同的路径 当“新消费三杰”未来回望自己的品牌发展史时(shí)，2018年一定是个绕不开的年份——这一年(yīnián)，是它们出海的起点。 蜜雪冰城的出海(chūhǎi)之路始于2018年9月，在越南河内开设了第一家海外门店(méndiàn)；泡泡玛特则邀请了韩国(hánguó)人文德一作为国际业务负责人共同开拓海外市场，首站落地韩国；同样是这年，老铺黄金在香港海港城开店，此后(cǐhòu)陆续落子澳门威尼斯人、香港广东道等。 从出海路径看，它们几乎都复制了自己在国内(guónèi)的增长模式：蜜雪冰城像在拆解一个精密数学题，前端是充分放权、快速扩张的加盟门店，后端(hòuduān)则同样打造了原料产地-海外生产基地-海外仓储中心的高效供应链；而泡泡玛特和(hé)老铺(lǎopù)黄金这两家重(zhòng)文化属性的品牌，则相当重视线下门店的沉浸体验。 而如果我们以(yǐ)海外营收(yíngshōu)和门店(méndiàn)布局判断三者的(de)(de)出海阶段，会发现：泡泡玛特的海外布局已成规模，2024年(nián)其海外营收占比接近40%，相当于(xiāngdāngyú)再造了一家(jiā)海外公司；尽管蜜雪冰城的海外营收占整体营收比仅(bǐjǐn)为(wèi)5.1%，但其在海外已有4800家门店，并在印尼和越南等东南亚国家密集布点，降低物流运输与仓储成本，属于中期发展阶段；老铺黄金的海外营收占比10%，但依旧处于出海的初级阶段——除了此前布局的港澳地区以外，今年2月落地的新加坡首店，及接下来两年内将开出的日本和东南亚门店，都以华人文化消费圈为主——可以说，老铺黄金尚未真正(zhēnzhèng)对海外消费者产生足够的文化影响力，如同泡泡玛特2018-2019年间以华人文化圈为跳板、降低市场教育成本的阶段再现。 如今，泡泡玛特(mǎtè)已经成为(wèi)中国出海品牌中最具代表性的(de)(de)(de)消费品牌。占比22%的海外门店、占比17%的员工，却为泡泡玛特贡献了40%左右的收入，相当于再造了一个泡泡玛特——但它不仅在商业上有成功表现，作为一家强内容属性的公司，竟然能够一统海内外审美，能做到这点相当不容易。消费品尚且会在海外遇到水土不服的情况，内容公司更容易遇到文化(wénhuà)障碍(zhàngài)——哪怕是在全球斩获9.5亿次下载量的短剧app们（Sensor Tower），也得顺应海外观众的喜好，演员全用海外面孔，剧组人员(rényuán)中英混合。 在具体实现路径上，泡泡玛特主要(zhǔyào)依靠四大策略： 第一，“由近及远”的梯队选择。出海首站和(hé)第二站分别选择落地韩国和东南亚（从(cóng)新加坡起步）——它们与中国文化相近、潮流敏感度高，且能通过(tōngguò)社交裂变辐射周边国家。 第二，从经销商转向(zhuǎnxiàng)强运营把控的(de)DTC模式。早期出海时，泡泡(pàopào)玛特以(mǎtèyǐ)批发模式卖货给当地渠道商，但2022年，韩国首尔的直营旗舰店在落地后迅速成为泡泡玛特当时全球月销TOP5的门店。自此，泡泡玛特转向DTC。如今DTC已成写(xiě)进泡泡玛特财报中(zhōng)的全球化核心战略。在这一战略中，线下门店同样是泡泡玛特海外营收的基石：从曼谷东北部、东南亚最大购物中心MEGA BANGNA的全球首家LABUBU主题门店开业，到(dào)成为首个入驻(rùzhù)巴黎卢浮宫的中国潮玩品牌，再到入驻伦敦牛津(niújīn)街，泡泡玛特的海外开店策略之一，就是需要一个符号化地标。 第三，团队、产品、营销本土化(běntǔhuà)。在(zài)团队上，当地负责人独立规划各自国家的开店、市场事务，但需向国际业务负责人文德一汇报(huìbào)，提交各点位的定位介绍、收入与风险预期等，由总部评估审核。产品上，沙利文中华区执行(zhíxíng)总监朱一鸣曾表示，亚洲市场偏好萌系治愈型IP（如日本Sonny Angel渗透率(shèntòulǜ)达37%），欧美用户更倾向具有反叛精神(jīngshén)的街头艺术符号（如KAWS在北美销售额占比超60%），中东市场则(zé)对本土神话元素(yuánsù)改造的潮玩需求激增(jīzēng)。长着獠牙的丑萌LABUBU成为超越语言一样的存在(cúnzài)、全球追捧，或许是天时地利人和的偶然，而泡泡玛特为了适配不同地域偏好，会在全球各国推出自己(zìjǐ)的限定款。如去年7月，泡泡玛特与泰国本土艺术家合作推出的CRYBABY系列，就融入了泰国本土文化设计。去年，伦敦牛津街店开业前一周，泡泡玛特还在伦敦市中心举行(jǔxíng)了最具“伦敦味儿”的双层巴士巡游，从牛津街开始，到(dào)海德公园、特拉法加广场(guǎngchǎng)和皮卡迪利广场，然后(ránhòu)到南边的伦敦眼、大本钟，再到东边的圣保罗教堂。 第四(dìsì)，明星+社交媒体效应。Lisa打开了(le)泰国市场，蕾哈娜、卡戴珊、贝克汉姆们则点燃了欧美圈的热情(rèqíng)——这样(zhèyàng)的组合，如今适用全球营销(yíngxiāo)。而社交媒体和电商数据，又可以反过来为泡泡玛特提供下一步开店依据：先以快闪店试水、收集线下数据，再决定是否重仓开店。 相较(jiào)泡泡玛特的(de)内容输出，蜜雪冰城是用供应链的“重”，换全球化的“轻”。 蜜雪冰城在IPO时，曾表示(biǎoshì)将拿出(náchū)募集(mùjí)资金的66%用于建设国际供应链、支撑海外业务。目前，它主要布局东南亚国家，其中印尼（2600多家门店）和越南（1300多家门店）为整个海外业务营收贡献占(zhàn)比达70%。印尼主要城市的街头，都能看见雪王的身影。 尽可能(jìnkěnéng)简单的制作流程、标准化的产品、距离更近的原料发货地——都让蜜雪冰城在海外的扩张顺利无比：一杯柠檬水，放(fàng)40克柠檬片，每片厚度3毫米-4毫米，捶15下以上就可以出品。柠檬产于四川安岳(ānyuè)、发往蜜雪冰城亚洲总部成都青白江(qīngbáijiāng)，一周就能到越南。 从消费者端来看，东南亚热销(rèxiāo)的(de)原味冰淇淋(bīngqílín)和冰鲜(bīngxiān)柠檬水，国内售价为3元和4元，印尼(yìnní)售价分别为3.5元和4.4元，越南售价为2.85元和4.28元。尽管定价比国内高5%-10%，但蜜雪冰城的价位依旧是(shì)整个印尼市场的“底部”：较早进入印尼的中国台湾奶茶品牌(pǐnpái)Chatime，单价在(zài)9-13元；印尼当地品牌Esteh则在6-10元；只有(zhǐyǒu)2023年进入市场的印尼本土品牌Momoyo和中国品牌冰雪时光能在价格上有所较量，分别在3-10元、4-9元之间。如此低的售价，势必带来更高的市场接受度，也让蜜雪冰城在相当大程度取代了当地已有的街头饮品。 而对加盟商来说，广泛(guǎngfàn)的消费者接受度是一方面，蜜雪冰城低(dī)门槛的加盟条件、低成本的原料采购费用，具备更早回本的吸引力。 加盟商咨询注册(zhùcè)后(hòu)，三天左右信息提交，一周左右即可完成审核；开一家门店的要求，几乎只有面积和水电供应等，相当容易满足(mǎnzú)，没有对堂(duìtáng)食区等其他配套设施的要求；在费用(fèiyòng)上，前期加盟投资费用加上预估装修费，与国内投资成本相仿，如马来西亚的开店费用为50万——算上蜜雪冰城在特定区域的补贴优惠（如免除特许经营费、管理费和培训费(péixùnfèi)等），只会更低。 尽管在(zài)印尼和越南，早期加盟蜜雪时享受(xiǎngshòu)的10万(wàn)以上的月营业额、6个月即回本的红利期已经过去——过去6年，蜜雪冰城在东南亚的区域保护从2公里(gōnglǐ)缩小到了50米，不少加盟商已开始转手或撤出加盟。但据招商商社数据，这些成熟市场的投资(tóuzī)回收期(huíshōuqī)在18个月水平，和国内门店投资期相当，而泰国和马来西亚目前还处于拓店早期，平均营业额超过10万元，投资回收期也不足(bùzú)1年，成为未来蜜雪在东南亚的开业主力。 蜜雪(mìxuě)冰城的供应链，目前主要由中国配送原料，而在东南亚最(zuì)受欢迎的冰淇淋原料，则在印尼建厂供货。此外，印尼、越南、泰国、马来西亚(mǎláixīyà)东南亚四国都已建立本地化的仓储体系，可以提高主战场的配送时效。据数据机构(jīgòu)Euromonitor，凭借规模效应(xiàoyìng)，即使加上海运、铁运(tiěyùn)费用，蜜雪冰城在东南亚的原料成本普遍低于当地品牌的10%-15%，整体成本能比当地同行(tóngháng)低约20%-30%。如此低的原料成本，让当地加盟商没有动力买别家原料。 千亿港元以上的(de)市值，本质上是对三种稀缺性的定价。但近期多次股价抬升又回调，始终(shǐzhōng)在指向可能到来的风险：蜜雪冰城的万店规模依赖跨国供应链的精准调度，泡泡玛特(mǎtè)需要平衡IP生命周期与市场耐心(nàixīn)，老铺黄金的顶奢之路仍受制于商场点位博弈。 （第一财经一财号独家首发，本文(běnwén)仅代表作者个人观点） (本文(běnwén)来自第一财经)